百安居：“橙色文化”中的血色浪漫
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2007 年 8 月 31 日 ，大连三八广场，被誉为“ B&Q 内地第一店”的百安居中国第 60 家分店正式亮相。沿袭两个月前香港店的装修特色，百安居在保留原有单一橙红色象征色调的基础上，大胆运用了黑色、白色、紫色等多种颜色。激情与深沉的组合为消费者带来了全新的视觉享受与购物体验，更诠释着这个虽然年轻却已颇显成熟稳重的国际品牌面对中国市场的自信与深思。
其自信，源于 8 年来在中国市场稳扎稳打连锁布局所取得的成功，源于 2005 年成功收购欧倍德在华连锁店，巩固中国市场第一领导品牌的地位。在这种市场格局下的深思也并非杞人忧天。就在大连店开张 5 天前， 家得宝 (Home Depot) 在北京宣布，正式登陆中国区家居建材零售市场，其位于天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州的 12 家分店也将同步进入经营状态，这家全球最大的仓储式建材连锁超市已经开始向百安居发出直接而强烈的挑战。 在美国，家得宝是仅次于沃尔玛的第二大零售公司， “ 血橙文化 ” 是它得以和沃尔玛齐名的最重要因素，即在极度重视客户服务的同时，永无止境地追求增长，利用自己的资金、规模和服务创新优势开设大卖场、路边店、高档展示店，以将定位不同的竞争对手挤出市场，达到独占市场的目的。对顾客来说，家得宝是甜的，对如百安居这样的竞争对手来说，则意味着血腥。
比市场环境更值得深思的是日渐高涨的顾客之声。这其中包括渠道商对倍受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：百安居是在中国这个血与火的战场上，保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途？
跳出竞争“红海”：价值创新的组合拳
百安居让顾客尝到甜头的策略实质上是价值创新理论在超市连锁业的成功实践。
“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁倡导贯彻的品牌经营理念。这一定位表明百安居在标榜固有的低价位之外又加入时尚的元素与精良的品质。然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质，设计入时的家居的高价码望而却步。为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状： 时尚、品质、个性，越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场，价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下；中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱” 的初级发展阶段。 这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
百安居的品牌特色恰好平衡了消费者的“矛盾”需求，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。 根据 Chan Kim 和 Renee Mauborgne 对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品——市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于：
1.重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分；
2.产品的功能与顾客需求相一致；企业实施价值创新的成本不可过高；
3. 价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。
顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司超越所在的传统产业服务界限。
在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足 3000 元，一件坐便器最低只有 299 元，缅甸红木地板每平方米 39 元，市场价在 4.1 元一片的嘉士德面砖这里也只要 1.6 元。如此低廉的价格 让消费者实在无需手软。与“平价时尚”带来顾客满意齐名的是百安居将人本服务理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例， 新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用担心走冤枉路。另外多种颜色的运用也使选购更加便捷，如物品的标识以黑色和白色为主，装潢区域为紫色，还有收银区、售后区都分别采用不同的颜色来代替。这种颜色上的差异使消费者更加一目了然，通过颜色就可以辨别区域功能。考虑到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的选址上尽量避免因交通拥挤和停车带来的不便。开车来的消费者可以直接停到地下停车场，百安居专为有车一族提供了 600 个停车位，再由停车场乘电梯到达地面一层。而且停车场与家乐福超市相通，车行路线十分畅通。在一份北京百安居与家得宝的软硬件对比表上，我们可以清晰地看出两家巨头在服务层面上的些许差距。
表 1- 北京百安居与家得宝服务环境对比
百安居 | 家得宝 | |
营业时间 | 9 ： 00-21 ： 30 | 9 ： 00-20 ： 30 |
交通条件 | 便利；有地下、地上停车场 | 便利；有地上停车场 |
导购指示 | 上下两层各展示区的指示图大而清晰，由于指示图主要标注的是产品种类，根据指示图，消费者不太容易找到相隔较远的展示区。进门处，百安居特别标注可提供英语导购服务。 | 卖场只有一层，头顶悬挂有示意牌和紧急出口指示牌。示意牌标注的主要是产品种类，无法引导消费者找到较远展区。不提供英语导购服务。 |
顾客休息 | 卖场一层油漆中心、收银台等少数地方设有少量座椅。卖场二层咖啡吧出售饮料、小零食和少量主食，可容纳 50 人左右，一层有洗手间。 | 卖场没有供顾客休息和餐饮的地方，有洗手间。由于所处区域尚在建设，因此即使在周边也很难找到一个舒适休息餐饮地。 |
收银 | 服务台、出口处均设有收银处，可直接刷卡。出口处有中国建设银行和中国工商银行的 ATM 机，取款比较方便。 | 收银处可直接刷卡，超市内仅有一部中国交通银行的 ATM 。 |
自建渠道品牌百安居的“四两拨千斤”战略
从 某种程度上来说， B&Q 与 H&M 的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。将奢华多变的时尚与大众平价结合在一起，使消费者不再对时尚家居望而却步。通过个性自由的设计、安全家居的理念，开创装饰建材家居界的新竞争蓝海；通过全球采购体系、自产自销、战略合作等快速营销手段实现销售的平价。
百安居中国区前总裁卫哲表示，渠道商通过自有品牌，直接与上游生产的供应商进行合作，这样就能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。另一方面，自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以与其他品牌拉开 25 ％至 30 ％的价格差距，显现出巨大的价格优势。同时，渠道商开发生产自有品牌还能融合所在地的本土文化，使商品更适合当地消费者的消费习惯与消费喜好，通过自有品牌实现 “ 人无我有 ” 的产品独特性，从而确立企业在市场中不可或缺的地位。对于消费者来说，最直接的好处就在于，他们可以以更加实惠的价格买到更好的产品。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的 30% 。在中国，百安居自有品牌的开发时间虽然不长，但发展势头非常看好。目前，百安居中国的自有品牌已经从建材装潢扩展到居家用品，连同其他品牌，在单店中已有５万多个品种可供选择。