烂市场起死回生的经历

[提要] :   我觉得做好经销商管理的关键是做好经销商的客情工作。能用一种换位思考的方式考虑在和经销商合作中的问题。首先帮客户解决实际困难是管理客户的第一步。时刻不忘......

　　在2006年11月，公司领导决定由本人在负责A营业所的同时，兼挂B营业所。当在全体销售人员大会宣布这个决定的时候，许多同事都不约而同地向我投去同情的目光。因为在他们看来，在负责目标任务在全公司最大的A营业所的同时兼挂难度最大的B营业所，着实是一份苦差事。
　　
　　B营业所是公司开发最早的市场。曾经创造过公司市场增长率和销量的两个第一。但从2004年下半年
　　
　　起，由于各种各样的原因，销量一路下滑。因业绩不佳，从2004年到2006年11月，换了5任营业所长。2006年11月份的销量下滑到只有19万。熟知公司情况的人都知道，B营业所是谁都不愿碰的烫手山芋，谁都不愿接手。公司领导害怕我心里有负担，同我谈了两次。重点介绍B营业所的优势和潜力，让我放手去干。我没有太多的表态，只是承诺说我会尽力干好。
　　
　　经过一年多的努力，B营业所的业绩连创新高，月销量达到创纪录的180万，销量增长了近10倍，产品结构也得到翻天覆地的变化。利润也控制的很好。别的同事常问我一个同样的问题，原来做烂掉的市场怎样起死回生的？回顾这自己负责的B销售处一段历程，感触颇多，自己觉得主要有以下几点体会与大家分享：
　　
　　一、首先解决遗留市场问题，净化市场。
　　
　　到B营业所后，我先开了全体业务员会。会上让每个成员介绍各自所负责市场的具体情况，让他们畅所欲言，自己则认真记录，不表态，用我当时的话说是只带着两只耳朵和一双眼睛。等他们介绍完后，我只问他们各自的目标和能确保完成的销量，4位业务员全部默不作声。在他们心中已经没有目标。会议开完后，一个市场一个市场的看，走访市场，见客户了解具体概况。经实地市场调查和与客户谈，总结出市场的主要问题有三点：一是几乎每个客户都有少则几百件，多则两千多件的滞销的临期面，客户情绪很大，对公司怨言很多；二是市场上各通路滞留一部分临过期面；三是现有的老产品在市场几乎都不能销售。拿到第一资料后，我给公司领导写了一份详细的市场调查资料，详细介绍市场的现状，并拿出自己的解决方案。提出最迫切解决的问题市场是帮助客户解决消化库存的滞销临期面。经过与客户深入沟通，决定由公司每件给予客户补2-3元，客户相应赔一部分钱，由业务帮助客户在特殊通路集中处理。最后，经过20多天的处理，市场上和客户仓库的滞销临期面基本处理完毕。市场得到了净化。
　　
　　二、进行人员盘点、市场盘点和客户盘点。
　　
　　在净化了市场的同时，自己除了指挥外，更多的是考察业务人员和客户。经过认真观察，看到一部分业务人员无责任心、无组织纪律、无操作市场思路、无执行力，人浮于事；看到一些客户对公司已经丧失了信心，转而经营竞品；看到公司产品在市场上的知名度还是很高，更多的问题是出在公司业务人员上和客户上。看到这些后，经与公司领导深入沟通后决定快刀斩乱麻，解决问题。在业务人员问题上，开除两位纪律性差、毫无执行力的业务人员，警告了一名责任心不强的业务人员，表扬了一名表现优秀的人员。然后，经过盘点，把最适合的人放到最适合的市场上。在客户问题上，对于对公司丧失信心、经过沟通不愿再合作的客户，在把所有遗留问题和遗留费用解决、给予上账后，给予办理撤户手续，做到好聚好散，不留怨言，共办理了5个撤户手续；对于实力不高，经营思路不清晰，又对公司尚有信心的客户，给予更多的扶持，这样的客户有3个；对于实力很强，处于矛盾状态的客户，一个一个的沟通，给他们指出公司未来的方向，坚定他们的信心。这样的客户有3个。
　　
　　三、业务人员执行力的提升，打造一支像雁一样的团队。
　　
　　任何一支优秀的团队，都是一支执行力超强的队伍；任何一支想取得成功、想打胜仗的团队，，必须首先做到令行禁止，命令如山倒，像军人一样执行命令和指示坚决、彻底，一切行动听指挥。接手B营业所后，我把提升团队执行力、打造团队凝聚力放在第一位。通过沟通、培训、日常的历练和批评教育，使每个团队成员都懂得自己是B营业所这个团队的重要的一份子，建立超强的执行力。另外，在建立超强的执行力的同时，建立团队内部的信任机制和相互的沟通机制。而作为这支团队的领头雁，我对每个雁队成员在工作中严格要求的同时，在生活中时刻真诚关心他们的困难和疑惑，帮助他们解决实际困难。使每个团队成员愿意敞开心扉向我说出自己的心里话，而我也乐此不彼。团队内部的气氛空前融洽，团队内部相互信赖，团队成员对我是敬畏有加。这位所有团队的行动提供了保障。

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责任编辑：二月

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