品牌推广：“和其正”：一杯凉茶无法承受模仿之重

[提要] :   品牌推广：“和其正”：一杯凉茶无法承受模仿之重面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。......

面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。

近来，福建达利集团推出的凉茶“和其正”闪亮登场，震撼上市。电视广告里陈道明频频亮相，为“和其正”代言宣传。从“和其正”广告一鸣惊人的大投入、大制作中我们不难看出，福建达利集团的“和其正”出手不凡，来势凶猛。

然而，仔细观看“和其正”的电视广告却有似曾相识的感觉，其“喝了不上火”的品牌诉求不正和风头正劲的“怕上火，喝王老吉”如出一辙吗？只是在“不上火”的后面加了一句“熬夜伤神补元气”，另外，其产品包装的设计和色调也与王老吉相差无几。

从其第一品牌诉求“喝了不上火”来看，“和其正”虎视眈眈，想从王老吉的细分市场分得一杯羹。

那么，“和其正”这样的品牌推广策略真能出奇制胜、一鸣惊人吗？

我们不妨先追溯一下王老吉品牌的成长历程。在2002年以前，王老吉已经不温不火地经营了7年多，却一直默默无闻，固守一方。2002年，专业品牌公司成美在为王老吉做品牌规划时，通过市场调研为其重新确定了个性独特的品牌诉求──“预防上火”。“预防上火”满足了消费者在饮食消费时（特别是在享受煎炸、烧烤、香辣美食时）特别希望能够预防上火的需求，又具有高度差异性，使得王老吉避开了同可口可乐等国内外饮料巨头针尖对麦芒的竞争，开辟了自己的生存区隔空间。精准的品牌定位使王老吉迅速蹿红，销售额直线上升，2002年的销售额为1.8亿元，2003年的销售额为6亿元，2004年的销售额为15亿元，2005年的销售额超过了25亿元。

王老吉能通过“预防上火”一鸣惊人，“和其正”也一定能吗？

回答这个问题，我们不能不探究一下品牌的差异化行销问题。

提起世界第一高峰，我们马上会想到珠穆朗玛峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？品牌建立也是同样道理，例如，人们一提起“除菌”就会想到舒肤佳，一提起“去头屑”就会想到海飞丝……

营销大师菲利普·科特勒曾指出：“面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。”

品牌定位的关键点就是寻找一个个性鲜明、独特，又区别于竞争对手且符合消费者利益需求的差异化品牌诉求点，做一个品牌概念的开创者“NO.1”，而不是跟随者，抢先占据消费者的心智。这对一个品牌来讲至关重要，因为消费者很容易将后进入市场的跟随品牌视为“模仿秀”而低估其价值，即使其做得再好、再努力，也是这样。

国内外的许多案例已经证明，“me too（我也是）”的“模仿秀”战略只会将品牌带入歧途。

例如，百事可乐刚进入市场时，使用“me too（我也是）”战略，向可口可乐发起挑战，可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”战略，提醒消费者其他皆为冒牌货，给百事可乐以迎头痛击。后来当百事可乐确定了自己“年轻一代的选择”品牌核心价值后，才得以与可口可乐平分秋色。

又如，多年来，许多新品牌向可口可乐、百事可乐发起了无数次进攻，均以失败而告终。然而，七喜却以“非可乐”的定位，提出“非可乐”的新概念，将自己提升至和可乐并列的地位，获得了极大的成功。

王老吉之所以能脱颖而出，正是因为其寻找到了一个个性鲜明、独特，且又高度差异化的品牌诉求点──“预防上火”，并成为这个品牌概念的开创者“NO.1”。然而，“和其正”步其后尘也打“喝了不上火”牌，只能给人“模仿秀”之嫌，前景令人担忧。

另外，“和其正”的第二品牌诉求点“熬夜伤神补元气”，其实也被王老吉的品牌诉求所涵盖。王老吉的电视广告“不怕上火的世界杯”有这样的场景：小张是个超级球迷，为看世界杯，连续一星期每天只睡两三个小时，熬得满眼血丝，牙龈发炎，“经常熬夜，导致虚火上升，此时有一盒清热降火的王老吉在手就最好不过了……”

“me too（我也是）”策略使“和其正”在竞争的开局阶段便处于劣势地位，如果价格比王老吉低，会让消费者怀疑其品质；如果价格比王老吉高，消费者又有什么理由要抛弃王老吉而选择“和其正”呢？如果口味有差异，王老吉是凉茶始祖，先入为主，消费者会觉得“和其正”不太正宗。如果口味差不多，消费者会觉得既然口味差不多，也就没有必要非得选择“和其正”。

总之，即使“和其正”再努力，做得再好，“模仿秀”的登台亮相也会让消费者低估其价值。

其实，一杯小小的凉茶承载着丰厚的内涵，还有许多未被竞争者挖掘且又能打动消费者的品牌诉求点，“和其正”要摆脱竞争的劣势地位，就应该开辟一番新天地，做一个品牌概念的开创者“NO.1”，只有在那里，“和其正”才有可能风光无限。

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责任编辑：二月

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