管理咨询之病－－换个角度看“大师”
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由传统的官本位衍生出来的个人崇拜，体现在目前的市场环境和企业运作上就是盲目的迷信“大师”！那么，一些所谓的“大师”究竟具有什么样的特点，他们对企业产生什么危害，我们怎样去伪存真，引入真正能促进企业生产力和核心竞争力提高的管理咨询服务呢？我们在这里不妨略做剖析：
一、为“大师”画像：
他们是这样一群人——把简单的东西变复杂，把一页纸能说明的问题用几十页纸来表示，他们用厚度来代表智慧和深度，他们用没多少人听得懂的词汇来解答问题，他们开口“整合”闭口“对接”，以把别人侃得晕头转向而沾沾自喜，他们很少考虑企业的实际情况，企业在他们眼中不过是不懂事的小孩子，他们为企业提供服务的终极目的，除了现实利益外就是赢得他们下一次自我吹嘘的资本！
二、“大师”是这样炼成的；
第一步，谈“理论”：先甭管有用没用，也甭管理解不理解，“理论”知识必须相当丰富，赶时髦决不含糊，什么流行说什么，整合营销、水平营销、执行力、蓝海战略之类至少要常挂在嘴边，别管对错，先披上华丽的外衣，让你难辨美丑；
第二步，摆资历：资历当然要变成资本。除了曾任某知名企业的营销总监、总经理之外，MBA、**协会理事也是必用的；
第三步，会自夸：做大师必须把自己打扮成救世主，管他是否和自己有关，先拿几家知名企业做成功案例壮壮门面，至于什么领军人物、开创者、第一人之类的头衔更是必不可少；
第四步，成万能：既然是大师，就得无所不能。战略规划、战术设计、人力资源、财务管理等等，凡是能跟营销管理挂得上钩的，方方面面，无所不能，无所不通！
三、 警惕“大师”：
盲目的迷信“大师”会对企业造成以下伤害：
1、“大师”们跨行业操作的局限性会增加合作的沟通成本，其方案的可执行性往往增加企业的市场风险并产生南辕北辙的效果；
2、短期的利益关系决定了“大师”们更善于对企业（主要是决定是否需要“大师”服务的人）察言观色，而不是站在企业的客户和市场层面考虑问题和拟订方案；
3、不注重市场环境差异和企业现状的策略会使企业更趋向于急功近利，昙花一现后迅速走向衰落；
4、、“大师”的资历背景与文化背景一旦与企业不能切合就会对组织内的相关人员造成危机伤害，对组织行为产生负面影响，甚至动摇管理者权威，使企业长期积淀的文化转瞬化为乌有；
因此，我们要正确认识管理咨询对企业的现实作用和长远意义，对“大师”保持时刻的警惕！
四、去伪存真，做有价值的管理咨询——与“大师”过招
◆“自知”与“他知”
我们把企业对自身情况的了解与掌握称为“自知”，把管理咨询方对企业的认识称为“他知”；企业在引入管理咨询的时候首先必须明确，最了解情况的一定是企业自己，企业需要管理咨询方提供什么样的服务（即解决什么样的问题）是双方合作的基础，尽管“自知”与“他知”间一定存在差距，但管理咨询必须围绕企业核心才有意义，也只有这样，才能在一定程度上避免“大师”的蛊惑（“大师”们通常能把一项服务扩展成若干服务，企业跟着“大师”走往往在合作结束才发现大多数项目并没有实际的意义），最大限度的降低合作风险，达到理想的效果！
◆管理咨询——不仅是一次邂逅
管理咨询应为企业的长期发展承担必要的责任。当然，“大师”们会找到数以万计的理由来批驳这一观点，但我们必须明确——不从企业长远发展考虑只为谋求自身利益的“大师”等同于骗子！
1、 从管理咨询方角度讲，应避免在合作中扮演“大师”的角色，并在做任何管理咨询项目时，以提高企业生产力为原则，以增强企业竞争力为目的应该成为管理咨询服务的操守和准则；
2、 从企业方面讲，引入管理咨询必须把企业的现实情况作为基础依据，即：①管理咨询方是否与我们的企业文化相冲突？②咨询项目的操作性是否与我们现有的组织结构匹配？③我们的执行性是否能够达到项目要求？同时把符合企业长期战略而非单纯战术性服务作为选择与衡量咨询管理方的重要标准，从而可以从对“大师”的迷信中跳将出来；
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