三星经济研究院：国美海尔联姻能否持久？

[提要] :   4月27日，国美与海尔签署了2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元。与国美一贯对待供应商不同的是，国美此次与海尔的战略合作，创新之处在于试点零进场费，......

4月27日，国美与海尔签署了2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元。与国美一贯对待供应商不同的是，国美此次与海尔的战略合作，创新之处在于试点零进场费，并将大幅拓展合作领域。

　　国美称，将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，双方交易透明化。在采销层面，国美与海尔今后将通过物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。此外，双方还将成立国美海尔事业部，将合作延伸到共同分析市场、共同研发商品 、共同制定市场营销策略、统一服务标准和服务行为等领域。据悉，国美海尔事业部将由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。

　　决定联姻长久的因素

　　从行业发展现状来看，存在着促进两者长期合作的因素。渠道商和制造商需要由相互对抗、争夺产品销售利润转向共同挖掘客户价值。与沃尔玛等国际流通巨头相比，国美等家电连锁尚缺乏完善的物流及准确的需求信息流等基础要素能力的支撑，利润多来自对制造商的挤压。

　　由于家电厂商的利润进一步被削薄，尤其是彩电业缺乏核心技术多位于产业链的最底端，只能靠组装加工获取微薄的利润。家电厂商和连锁卖场之间围绕进场费和产品定价权等问题的冲突层出不穷，厂商纷纷效仿格力（GREE）自建渠道。家电连锁自身竞争也日趋激烈，在门店网络、产品、价格等方面趋于同质化，利润不断下滑。

　　为改善现有局面，零供关系开始出现一股以消费者导向和供应链整合为特征的新潮流，如苏宁于去年7月推出的“3C+”模式。苏宁“3C+”模式即主张厂商之间信息系统对接，共同研发个性化产品，提升整个供应链经营品质，目前已有第一批10家3C+旗舰店成功开业。

　　国美和海尔分别作为中国家电渠道商和制造商的老大，具备打造新型战略合作模式的基础。国美与永乐于2006年成功合并，新国美集团已是全国连锁百强第一位，007年国美将拥有近1000家的门店规模和1000亿的销售能力。同时，海尔集团是世界第四大白色家电制造商，已拥有冰箱、洗衣机、彩电、空调、电脑、手机、厨卫、小家电等全品类系列的产品，2006年营业收入达1039亿元。

　　当然，国美和海尔有较长合作历史，近年来订单金额不断上升，频繁开展共同促销活动，这也能部分促进其“婚姻”稳定。在国美发展早期，即1999-2001年期间，国美一直奉行低价，海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战” 双方关系僵化。

　　随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2002年开始妥协与国美展开合作。2004年以来，海尔调整战略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。2005年6月，国美海尔签订6亿订单，创造了当时国美一次性采购金额的最高纪录，且双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。

　　国美和海尔目前均处于发展瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美正大力整合供应链、改善零供关系。2007年5月11日，国美宣布募资约65.5亿港元，其中40%用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。

　　与此同时，海尔意图在巩固自身冰洗领域优势的同时向3C领域全面扩张。海尔多年蝉联中国电子信息百强企业之首，2006年却被联想超过，屈居第二。2006年海尔电脑年度增长168.3%，2007年初海尔笔记本电脑增速又逾200%，主要得益于携手微软、英特尔与国美等连锁卖场开展的大规模促销。

　　暗礁重重

　　尽管如此，由于这是双方首次开展这种模式的合作，将不可避免地出现很多矛盾和摩擦。国美海尔事业部可能出现的争端包括如何开展内部分工及最终话语权的归属等。另外要成功实现供应链双赢、开发出受消费者欢迎的产品，难度系数较大。当然合作模式不具排他性，因此双方合作的深入性和稳定性有待考量。海尔已于2006年底完成了与苏宁的供应链整合，同时不断在二三级市场开设专卖店；国美也已与索尼、西门子、飞利浦等公司达成协议，同样不再收取其进场费。

责任编辑：刘小水

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