方正联想渐行渐远：“杨元庆的日子比我难过”？

不久前，尝试了三年相关多元化，结果却不尽如人意的联想集团公布了新三年规划，其战略路线核心将专注于当前主营业务(重点是PC)。同样，方正也一直在探索多元化模式，在对比方正模式和联想模式后，魏新认为：方正的多元化道路更轻松些。

倍受争议的“方正模式”

魏新这样解释方正集团的多元化模式，结合金融资本，有选择地进入一些传统行业，以投资收益来稳定方正集团的财务基础，避免企业因高风险而导致整个集团财务波动过大。

但“方正模式”，自概念推出起就命运多舛，倍受争议。2001年10月，魏新在正式担任集团董事长前夕，向董事会提交了两份报告，其中“关于集团走专业化基础上的多元化”的报告在方正内部引起争议。魏新的理由是，走专业化道路要具备三个条件：进入的领域有足够的市场规模；高科技的公司要掌握原创技术；具有国际化的发展潜力。而方正集团旗下两大业务，激光排版系统固然先进，但市场容量有限，并且不能像WINDOWS操作系统那样升级换代，虽然满足第二、第三个条件，但不足以支撑整个集团的发展；另一大业务PC，虽然市场容量大，但竞争激烈，PC两大核心技术被英特尔和微软垄断，缺乏自有的核心技术，也不可能给方正集团带来根本性的突破。据此，魏新认为多元化是方正集团惟一的选择，并力排众议，“经过长达数周的讨论、交流，董事会最终达成共识，改变方正集团的发展战略”。

此后，通过一系列兼并收购，昔日以IT技术为龙头，激光照排、软件、电脑等高科技产品为主业的方正集团越来越模糊，取而代之的是涉及银行、证券、钢铁、医药等领域的全新金融控股财团。联想、方正这两家分别以PC、激光照排为突破口树立起来的两面民族高科技企业旗帜，走向了两条迥然不同的发展道路。魏新“眼花缭乱”的系列收购引来质疑声一片，有评论分析人士尖锐地指出：这种以“产业输血”来化解方正集团的亏损危机的方式，并不能解决机体“造血功能”缺失的问题，方正集团的管理弱势更会让方正集团危机四伏。

那么方正为什么还要走这种多元化模式呢？

方正有自己的考虑，不论内外如何评价，魏新依然坚定执行自己的策略，他的做法也逐渐得到内部更多力量的理解和支持。方正集团新生派力量这样评价魏新：他不是一个企业家，而是一个少有的资本运营高手。方正集团执行总裁李友介绍，2003年苏钢可以实现30亿销售收入，2个亿的利润，ST合成年报显示，销售收入3亿元，实现利润500万元，李友预计ST合成品2004的利润会达到六、七千万元，这对改变集团的资产结构非常有好处，而收购珠海多层甚至能为方正带来高达8亿元的收入。

显然，方正集团收购钢铁、医药行业的目的就是为了获得投资收益，稳定财务基础，分散财务风险。因此，魏新投资的传统行业要求必须控股：“只有控股才能合并报表，银行永远是锦上添花，永远不会雪中送炭，你缺钱的时候，银行就会说对不起了。因此企业最核心的东西，第一眼看到的就是现金流，现金流不能有问题，这是我考虑财务和资产状况的基础。”“我绝对不会去大炼钢铁，苏钢只会做与钢铁相关的业务，如物流、焦炭，能赚钱就行了”魏新称。方正集团的多元化更像是简单的投资控股，苏钢和ST合成更像是方正集团外围的“蓄水池”。

“投机性”策略

2004年初，联想称新三年规划的战略路线核心是专注于当前主营业务(重点是PC)，但方正已经不愿意再在该产业中进行过多的市场拼杀了，魏新表示：“PC领域大家都组装，都没有核心技术，大家拼的就是渠道，戴尔有一个业务模式创新，全球采购的成本比我们低，（本土企业在）PC行业会越来越难做。”